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地产与物业的桥梁（运营北京站）

全是我错 2023-06-27 17:15:45

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地产与物业的桥梁（运营北京站）(1)

运营管理

时间：6月28日—30日

地点：北京

运营为王--房地产企业的神经系统

与指挥中枢-运营管控重点

与计划管理执行要点

地产与物业的桥梁（运营北京站）(2)

课程背景

中国房地产企业的运营管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：

1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；

2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！

3、运营管理部门极其容易“边缘化”？运营管理，何去何从？

这是一门出于实战、重在实效，基于讲师长期的一线实践、感悟与提炼，以系统的理论体系为指导、突出应用特色的房地产企业运营管控与项目计划管理实操课程。针对中小型房企随着项目数量增加、区域扩大，管控成本、难度和风险与日俱增的现状，主要从房地产企业运营管理体系的建立与实施、项目开发各阶段运营管控要点、计划的高效执行和运营管理的价值创造等方面，系统地阐述了房地产企业运营管理的逻辑内核及实操要点。

在运营管控理论百家争鸣的背景下，本课程基于国内标杆企业的大量案例分析，立足独特的视角，深刻领悟专业管理与经营管理的相互关系以及运营管理的价值核心；全面把握关键战略举措、快速建立适合自身特点的运营管控模式，最终为适应跨区域、多项目综合统筹管控提供系统的方法论与应用工具包。

地产与物业的桥梁（运营北京站）(3)

地产与物业的桥梁（运营北京站）(4)

主讲老师

李老师担任北京京海博瑞企业管理顾问有限公司特约讲师。京海博瑞师资库运营管理专家。国家注册一级建造师，现任国内某房地产企业独立董事、运营总监及战略发展总顾问；山东大学房地产EMBA总裁班老师；实战讲师。

10多年大型企业中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人，曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问；能够针对企业在计划运营管控管理问题给出有针对性的辅导方案。房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人。

目前李老师成功主持的课程及内训课程已遍及全国十多个大中城市，多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。

主讲内容

第一部分：【问】什么是运营管理？为何要成立（计划）运营部

1、什么是运营管理？运营管理管什么？

演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标

2、什么是投资项目的项目运营管理

演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标

3、什么是项目经理部的项目运营管理？范畴是什么？

4、什么是计划运营管理？真的是什么都管吗？（计划）

5、为什么要成立（计划）运营部？要负责哪些工作

6、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“拉”到自己部门来做，为什么？

7、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”

第二部分：【大】外部战略与经营思路的制定（大运营）

1、进入城市选择与排除

2、项目跟投机制的建立与解析

3、成就共享机制的建立与解析

4、年度经营目标管理与跟踪

5、“拿地即开工”模式设计与案例解析

第三部分：【提】内部战略（管理提升）计划制定

1、运营管理误区都有哪些？为什么总是到处“救火”

2、在了解自身的基础上进行SWOT分析

3、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估

4、竞争态势评估演练：计算出贵公司的竞争力分数

5、企业战略地图绘制方法

6、企业BSC平衡计分卡编制方法

7、企业战略行动计划的编制方法与要诀（案例演练）

8、如何快速编制管理提升专项计划

第四部分：【定】年度开发量到底定多少合理？如何确保产销匹配

1、销售量的背后本质是什么

2、如何做到“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生

3、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标

演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法

3、如何做好动态货值管理？如何用一张图来表示？

案例：怀胎法、生育法…

第五部分：【验】如何验证项目开发计划是否有可执行性

1、如何测算现金流是否满足需求

2、为什么大多数企业现金流测算是不科学的

3、如何由“静态”测算转化为“动态”的测算？

4、学会动态投资收益测算与现金流测算？

演练：万能的动态现金流测算表演练

5、如何评估乙方单位能否满足需求？

6、行业两种常见的履约评估模式介绍

7、标准化才能助力快周转与计划的达成！

8、行业两种常见的履约评估模式介绍

9、如何评估与盘点人力资源？组织、项目管控模式

第六部分：【编】如何降低计划没有变化快案例演练

1、为什么说计划没有变化快

2、里程碑一级计划：管“经营”节点梳理方法与依据

演练：“快周转”里程碑节点选取制定方法

“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法

3、二级计划：管“全局”二级计划的梳理方法与依据

演练：给模板中的二级计划常见工期管控问题剖析

4、三级计划：管“执行”梳理方法与依据

演练：三级计划常见的工期延误与质量问题剖析

5、部门计划：管“协同”编制方法与技巧误区有哪些

6、如何解决各部门的协同问题？ D企案例

7、个人周计划如何落实？如何解决“懒人”问题

第七部分：【教】如何通过工作指引教导别人完成计划工作项

1、报批报建工作指引与案例解析

2、部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析

3、部分工程施工工作指引与案例解析

4、项目定位、商铺定价工作指引与案例解析

5、部分交楼阶段工作指引、开发与物业交接资料清单与案例解析

第八部分：【预】如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期

1、国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法

2、双代号时标网络计划图的编制与应用方法

3、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用

4、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能

第九部分：【训】如何积累项目开发过程中的经验与教训

1、阶段性成果管理作用与方法；

案例：Z阶段性成果管理制度、流程、表单解读

2、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。

3、“快周转”项目阶段性成果节点选取

4、“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取

第十部分：【决】房企如何构建自己的会议、沟通、决策管理机制

1、会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）（案例）

2、会议简报与模板的使用方法

3、会议室宣传标语，不可以随便乱挂

4、会议点检表的使用方法（案例）

5、项目启动会议的作用与构建方法与12个模板解析

6、（计划）管理部、如何监控公司的会议管理体系

第十一部分：【营】如何编制科学、合理的经营计划书

1、行业不少项目经营计划书基本是“项目目标责任书2、里程碑与一二三级计划”，多么空洞！

3、某集团拿地即开工、“456”模式背后的秘密解析；

4、如何编制科学、合理的项目经营计划书（案例）

第十二部分：【达】计划运营与绩效机制如何匹配

1、碧桂园对万科、龙湖、华润绩效考核体系的解读

2、绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的？

3、工作计划完成质量，谁来确认？如何确认？标准是什么？

4、项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度？

5、各部门绩效指标如何与运营相结合？

6、计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？

7、行为态度考核指标从哪里来？

8、大型房地产项目节点奖设置方法与案例

9、中小型企业项目节点奖设置方法、注意事项与案例

10、项目节点奖常见问题剖析：如何说服老板设置项目节点奖？如何绕过“财务”这一关？

第十三部分：【管】运营管理部需要具备哪些素质模型和知识结构

1、为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式？

2、为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？

3、运营管理组织该如何搭建？如何配置人力资源？

4、揭露“大运营”这个虚假的包装与伪命题！

5、运营总监、计划专员岗位职责与素质模型要求；

6、规模房企运营总监知识结构V2.1解析；

7、一家房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么？8、集团-城市公司运营岗位的权责分工是什么？

9、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责？

培训

对象

1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁办运营负责人

2、运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人

3、开发部、工程部、客服部、营销策划部等相关负责人

地产与物业的桥梁（运营北京站）

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