居然之家建材市场商业模式（家页观察红星）
行业问题必然将由行业实践者最终解决，即使有着庞大的历史包袱和组织变革阻力，也得面对不做增量就保不住存量的残酷现实。
7月3日，红星美凯龙和居然之家在北京举行战略合作签约仪式，双方将杜绝“二选一”、开放供应链品牌资源。
过去几年，家居卖场始终处于欲突围而不得的状态。尤其是在去年疫情影响下，不仅营收、利润等财务数据全线下降，各地也相继传出家居卖场倒闭、关门的消息。
如今，随着红星与居然的握手言和、贝壳入局等行业新动作，各家显然不是想在红海继续搏杀，必然是对行业有了新的思考。但对于长年担任家居行业枢纽的家居卖场而言，想要走出新的路必然还需要很长的时间，终局之战远远没有到来。
溃败的家居卖场
据商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会共同发布的数据显示，2020年全年规模以上建材家居卖场累计销售额为7624.17亿元，同比下降24.19%。
在疫情冲击下，整个行业受到的影响相当明显，近四分之一的下滑直接导致了一批卖场活不下去。
据家页不完全统计，包括居然之家长沙金源店、北京建材经贸中心在内的7家卖场在2021年相继关闭。
值得一提的是，居然之家长沙金源店是其在长沙第一家店，欧亚达关闭徐家坊和重庆店，则意味着其彻底退出南昌市场以及开拓西南市场的失败。
另一边，红星、居然的财报也并不乐观。
红星美凯龙2020年全年实现营收142.36亿元，同比下降13.56%；归属于上市公司股东净利润17.31亿元，同比下降61.37%；扣非净利润11.62亿元，同比下降55.53%；合计负债804.5亿，同比增长9.74%，利息支出高达25.49亿元，货币现金仅有65.11亿元。
居然之家2020全年实现营收89.93亿元，同比下降2.56%，归属于上市公司股东净利润13.63亿元，同比下降56.81%；扣非净利润12.69亿元，同比下降39.37%。
更不利的是，按照此前借壳上市时的对赌条约，居然之家需要在2020年完成不低于24.16亿元的扣非净利润。
当然，去年业绩不好的公司，基本都会提到疫情的影响，尤其是及其依赖线下流量的家居卖场，锅必然是疫情的，但几乎每一家的发展讨论，似乎都显得颇为单薄。
居然之家想要做数字化，做平台，但目前资源最多的躺平设计家，仍然在艰难前行，去年下半年勉强实现盈利；
红星美凯龙寄希望于跨界，做家装，结果缺钱之下，卖完房产卖物流。
传统卖场的困境，显然不是因为疫情到来而产生的。
最近几年，红星美凯龙和居然之家为首的家居卖场，都经历了规模化扩张和资本化，但这种扩张却罕见地没有给予市场信心。
根据中国建筑材料流通协会面向社会发布的《全国BHEI（中国城镇建材家居市场饱和度预警指数）数据报告》，近3年的BHEL指数分别是160.98、178.06、159.79，始终处于过饱和状态。
家居卖场的竞争激烈有余，创新不足。
当行业进入整合期的时候，相关龙头企业拿不出好办法，那资本支持下的扩张无疑就是镜花水月、难以为继。
家居卖场的突围
面对时代的变化，家居卖场无论是主观意愿，还是在大环境的逼迫之下，都不得不一定程度地改变自己的商业逻辑，认真思考自己的未来。
不得不承认的一个现实是，卖场流量变少了，新一代成长起来的消费者，有了更多的选择品类和购买渠道，卖场也不再是唯一的家居建材购买渠道。
各家卖场的发展重点或许各有不同，但思路基本是一致的。
◎首先是拓展下沉市场。
这甚至不是家居卖场的选择，而是整个行业的选择，拼多多的经验告诉所有商人，避开巨头或者红海最好的方式就是去下沉市场。
既然一二线消费者选择变多，那就下沉，去县城、去小镇，那里的消费者在不多的选择中，更愿意走进有品牌、有保证的大卖场。而且这种扩张大多数都是轻资产模式，对于卖场而言，不仅扩张在加速，风险也在减小。
所以，加速委管及特许经营模式在下沉市场的渗透，成为了红星美凯龙未来发展计划的第一要点；罗田、丘北、泗阳等县城，先后迎来了居然之家，其管理层喊出了覆盖全国70%县级城市的口号。
◎其次是卖场综合化。
将原本单一的家居卖场，融入餐饮、写字楼等不同商品组合和业态组合，既提升卖场所能提供服务的种类，吸引用户高频到店，最终带动家居消费，也在一定程度上，降低了卖场的经营压力与风险。
◎再次是家居家装一体化。
将设计、施工、交付及建材、家具、饰品更紧密地融合，从而形成一个纵向延申的全产业链平台，从而使得卖场无论是对人，还是对货的掌控度都更强。
当然，各家的侧重点可能会有所不同。
譬如居然之家布局躺平设计家、数字化智能家装服务平台、装修基材辅料采购平台、物流平台等，企图纵向打通行业链条；红星美凯龙则自己下场做家装，企图掌握前端流量入口。
◎最后是线上线下一体化。
试图将原本被线上截流的用户重新拉回卖场。这条线其实主要就是阿里思路的实践，天猫同城站、淘宝极有家及躺平社区分别代表了三个方向：本地化、电商化、社区化。
目前对于家居卖场而言，天猫同城站的吸引力应该是最足的，因为这能非常直观地提升卖场的客流。
根据红星美凯龙的2020年报的描述，其数字化改革将围绕天猫同城站建立线上线下一体化运营体系，累计上线22城56家商场，获取流量5475万。
无独有偶，居然之家的线上线下融合的消费闭环同样是以同城站为核心、以淘宝直播为前端营销抓手、赋能本地经销商，最终转化线上消费者。
无论如何，玩法其实就这么多，大多数措施也确实能带来一定的收益，但这种收益能否支撑起企业数字化转型、整合行业的期望，就不得而知了。
远未到来的终局之战
时代变了，但赚钱的思路没变。
互联网大潮已经风起云涌十几年，无论是做分享与互动的内容平台，还是创造了一个又一个财富神话的电商平台，或是貌似中立的服务平台，他们的最终目标都是成为包租公——收租，这和家居卖场的思路完全一致，也是卖场转型后依然希望延续的商业模式。
但和家居卖场不同的是，互联网平台不仅收商家的钱，也收消费者的钱，做到了在人货场中通吃的地步。
新零售所谓的重构人、货、场的意思是，在有了互联网的因素之后，整合行业的角度也正在发生改变。
前互联网时代，是场、货、人，重要的是场和货，最后才去考虑人的问题。这也是过去几十年家居卖场的典型特征，其大多数动作和服务，都是围绕商家来展开的，而不是致力于洞悉消费者的需求。
后互联网时代，大多数高频零售领域已经实现了所谓的人、货、场重构，因为其基础建设相对容易完成，人已经是相关行业最重要的影响因素。
电商的基础基本就是流量、支付和物流，当其成熟后，就可以挥动镰刀开始收割了，从以前只收房租变成买卖双方都得交过路钱的模式，这才是真正的增量，来自新零售的增量。
事实上，衣食住行都出现了成功的寡头。无论是美团，还是滴滴，其都解决了行业最关键的痛点，譬如配送和订单分发等。
家居行业互联网化需要打破原有模式，重点需要改造的是场，面向的是人，优化的是货。
所以，家居卖场整合市场的脚步不顺，一定是主要问题没有解决。现在大家都想要掌握流量入口，向左的居然之家认为流量在设计端，向右的红星美凯龙则认为流量需要直接去装修端握住。
根据以往的经验，流量从来不是重服务行业互联网化的最大命门，想当最大的场，需要实现人、货、场全新的结合。
对于家居卖场而言，最后需要解决的可能是最后一公里的物流和附加服务问题，也可能是平台分发逻辑和商家竞争问题，或者是以消费者大数据驱动的商业模式问题。
最终，大家需要解决的都是将服务对象转向消费者，提高货与人的匹配度，找到新的体验模式盘活场。
当然，各家有各家的烦恼，各家也有各家的思考。比如最后一公里的物流和附加服务问题上，居然之家开始做自营物流及配装，而红星美凯龙则在6月2日刚刚将物流资产出售给了远洋资本。
共识也是有的，即“二选一”、“低价竞争”等纯粹的零和博弈已经无法产生真正的增量，甚至对业务已经产生了负面影响，这也是两大巨头握手言和的原因之一。
当红星美凯龙和居然之家摆脱内卷，贝壳也在谋划入局的当下，各家巨头如何给出自己的新思路才是需要真正关注的。
每一次尝试，可能都是打通行业整合道路的一份力量，开拓行业思路的一次探索，都值得被鼓励和研究。
尤其是对于处于家居行业枢纽地位的家居卖场而言，因为这可能才是打通行业整体数字化转型的关键所在。
2021年，各个家居卖场的动作比往年大了一些，但也仅仅是刚开始，远没有到终局之战的程度。
行业问题必然将由行业实践者最终解决，即使有着庞大的历史包袱和组织变革阻力，也得面对不做增量就保不住存量的残酷现实。
作者 | 刘林
,
